Ο Ηγέτης δεν φοβάται τον καθρέφτη Συνέντευξη της Δρ. Βαλεντίνας Κόρδη

Σε αυτή τη βαθιά και ουσιαστική συζήτηση, η Δρ. Βαλεντίνα Κόρδη αναδεικνύει μια διαφορετική οπτική για την ηγεσία, πέρα από μοντέλα και θεωρίες. Με επίκεντρο το «φαινόμενο του καθρέφτη», εξηγεί γιατί η πραγματική επιρροή ενός ηγέτη δεν ξεκινά από τις τεχνικές που εφαρμόζει, αλλά από την εσωτερική του κατάσταση και την ικανότητά του για αυτογνωσία. Μέσα από παραδείγματα, επιστημονικές αναφορές και πρακτική εμπειρία, φωτίζει πώς η νοοτροπία του ηγέτη διαμορφώνει την κουλτούρα, τη συμπεριφορά και την απόδοση μιας ομάδας — και γιατί κάθε ουσιαστικός μετασχηματισμός αρχίζει πρώτα από τον ίδιο τον άνθρωπο που ηγείται.

Επιμέλεια συνέντευξης Βασιλική Ευαγγέλου -Παπαθανααίου 

Πώς διαφοροποιείται το «φαινόμενο του καθρέφτη» από κλασικές θεωρίες ηγεσίας όπως η μετασχηματιστική ηγεσία;

Η μετασχηματιστική ηγεσία είναι ένα μοντέλο, ένα στυλ. Το φαινόμενο του καθρέφτη, όμως, σου λέει πρωτίστως, τί να δεις. Είναι μια παρατήρηση, όχι μια απλή συνταγή. Εκείνο που υποστηρίζω στο βιβλίο είναι ότι όσο καλό μοντέλο κι αν υιοθετήσεις, μετασχηματιστικό, υπηρετικό, συμμετοχικό, αν εσωτερικά έχεις έναν ηγέτη που κουβαλάει φόβο, ανασφάλεια ή ανάγκη ελέγχου, αυτά θα καθρεφτιστούν στην ομάδα σου. Και καμία μεθοδολογία δεν θα το καλύψει. Γι’ αυτό επιμένω ότι το φαινόμενο του καθρέφτη, προηγείται του κάθε στυλ. Είναι το υπόβαθρο, πάνω στο οποίο πατάει οποιαδήποτε θεωρία ηγεσίας. Δεν αντικαθιστά τη μετασχηματιστική ηγεσία, την προϋποθέτει. Γιατί δεν μπορείς να μετασχηματίσεις τους άλλους, αν δεν έχεις κοιτάξει πρώτα τον ίδιο σου τον εαυτό στον καθρέφτη.

Υπάρχει σημείο όπου η “αντανάκλαση” του ηγέτη παύει να είναι καθοριστική και υπερισχύει η δυναμική της ομάδας;

Ναι, υπάρχει. Όταν μια ομάδα έχει ωριμάσει, έχει εσωτερικεύσει αξίες και έχει χτίσει τη δική της ταυτότητα, τότε αρχίζει να λειτουργεί ως ένα είδος «συλλογικού καθρέφτη». Τα μέλη αντανακλώνται το ένα στο άλλο. Αυτό στην πράξη το βλέπω σε οργανισμούς, όπου ο ηγέτης έχει κάνει καλά τη δουλειά του σε βάθος χρόνου. Εκεί, ακόμη κι αν λείψει για κάποιο διάστημα, η κουλτούρα δεν καταρρέει. Αλλά και αυτό είναι κρίσιμο, δεν παύει ο ηγέτης να είναι καθοριστικός. Αλλάζει ο ρόλος του. Από κύριος καθρέφτης γίνεται εγγυητής του πλαισίου. Από τη στιγμή που θα αρχίσει να παρεκκλίνει, οι ρωγμές θα εμφανιστούν. Η δυναμική της ομάδας δεν αναιρεί τον καθρέφτη. Τον διευρύνει. Τον μοιράζει. Αλλά δεν τον σβήνει ποτέ εντελώς.

Μπορεί το φαινόμενο του καθρέφτη να λειτουργήσει και αρνητικά ως μηχανισμός ενίσχυσης τοξικών συμπεριφορών;

Απολύτως. Και είναι ένα από τα πιο δύσκολα πράγματα που αντιμετωπίζω όταν με καλούν σε έναν οργανισμό. Ο καθρέφτης είναι ουδέτερος. Δεν διαλέγει. Αντανακλά ό,τι έχεις. Αν ο ηγέτης δουλεύει με φόβο, θα δεις μια ομάδα που δουλεύει με φόβο. Αν κουτσομπολεύει, θα έχεις κουλτούρα κουτσομπολιού. Αν τιμωρεί το λάθος, θα έχεις ανθρώπους που κρύβονται. Στο βιβλίο περιγράφω την περίπτωση ενός ιδιοκτήτη που απαιτούσε από την ομάδα του ευελιξία και «out of the box» σκέψη, ενώ ο ίδιος μου απαντούσε με μια σειρά «δεν γίνεται» και «δεν μπορώ». Αυτό ακριβώς καθρεφτιζόταν. Μια ομάδα που έβλεπε παντού εμπόδια. Γι’ αυτό, όταν ένας οργανισμός έρχεται να μου ζητήσει να αλλάξει τη νοοτροπία των ανθρώπων του, η πρώτη μου ερώτηση είναι πάντα «Είναι οι επικεφαλής έτοιμοι να κοιτάξουν οι ίδιοι στον καθρέφτη;» Αν όχι, η παρέμβαση θα είναι χάσιμο χρόνου και χρημάτων.

Ποια συγκεκριμένα ευρήματα από τη νευροεπιστήμη στηρίζουν τη σύνδεση νοοτροπίας ηγέτη και απόδοσης ομάδας;

Η νευροεπιστήμη μάς έχει δώσει πολύ συγκεκριμένα στοιχεία τα τελευταία χρόνια και τα αναφέρω συστηματικά στο βιβλίο, γιατί δεν θέλω να μιλάω με αφηρημένες έννοιες. Πρώτον, η ωκυτοκίνη, η «ορμόνη της εμπιστοσύνης». Όταν ο ηγέτης επικοινωνεί με διαφάνεια και ενσυναίσθηση, ο εγκέφαλος των εργαζομένων απελευθερώνει ωκυτοκίνη, η οποία ενισχύει τον δεσμό και τη δέσμευση. Δεύτερον, η κορτιζόλη. Οι ηγέτες που λειτουργούν με πίεση, αδιαφάνεια και φόβο ενεργοποιούν την αμυγδαλή και αυξάνουν τα επίπεδα κορτιζόλης στους ανθρώπους τους. Αυτό μεταφράζεται σε μειωμένη συγκέντρωση, χειρότερη λήψη αποφάσεων, εξουθένωση. Τρίτον, η ντοπαμίνη, που σχετίζεται με το όραμα και τον σκοπό. Όταν νιώθει ο εργαζόμενος ότι η δουλειά του συνδέεται με κάτι μεγαλύτερο, ενεργοποιείται το σύστημα ανταμοιβής του εγκεφάλου. Δεν πρόκειται λοιπόν για φιλοσοφικές συζητήσεις. Πρόκειται για βιοχημεία. Και η βιοχημεία του εγκεφάλου των εργαζομένων σου, σε μεγάλο βαθμό, περνάει μέσα από εσένα.

Πώς εμπλέκονται μηχανισμοί όπως οι “καθρεπτικοί νευρώνες” στη συμπεριφορά των εργαζομένων;

Οι καθρεπτικοί νευρώνες είναι, κατά κάποιον τρόπο, η βιολογική βάση όλου του βιβλίου. Είναι νευρώνες που πυροδοτούνται και όταν εκτελούμε μια ενέργεια και όταν παρατηρούμε κάποιον άλλο να την εκτελεί. Δηλαδή, ο εγκέφαλός μας είναι φτιαγμένος να καθρεφτίζει. Στην ηγεσία αυτό είναι τεράστιας σημασίας. Όταν μπαίνει ο ηγέτης στο γραφείο αγχωμένος, η ομάδα του, χωρίς να το πει κανείς, τον «διαβάζει» και ενεργοποιείται ανάλογα. Όταν δείχνει ψυχραιμία σε κρίση, η ομάδα καθησυχάζεται. Όταν επιδεικνύει ενσυναίσθηση, οι άλλοι γίνονται πιο ενσυναισθητικοί, μεταξύ τους. Αυτός είναι ο λόγος που λέω πως η ηγεσία δεν είναι μόνο αυτά που λες. Είναι αυτά που εκπέμπεις. Και σε ένα περιβάλλον εργασίας, είτε φυσικό είτε ψηφιακό, οι άνθρωποι κάνουν ακριβώς αυτό που κάνει κάθε εγκέφαλος: Καθρεφτίζουν. Ούτε το καταλαβαίνουμε συνειδητά, είτε όχι.

Σε ποιο βαθμό η συναισθηματική νοημοσύνη είναι έμφυτη και σε ποιο μπορεί να καλλιεργηθεί μέσω εκπαίδευσης;

Θα είμαι ειλικρινής. Ένα κομμάτι είναι ιδιοσυγκρασιακό. Όμως, το μεγαλύτερο μέρος της συναισθηματικής νοημοσύνης καλλιεργείται. Η αυτογνωσία μαθαίνεται. Η αυτορρύθμιση ασκείται. Η ενσυναίσθηση εξασκείται. Η κοινωνική δεξιότητα χτίζεται. Έχω δει ανθρώπους που ξεκίνησαν εντελώς αποστασιοποιημένοι από τα συναισθήματά τους , γιατί έτσι είχαν μάθει από μικροί να επιβιώνουν και μετά από δουλειά να γίνονται ηγέτες που κινητοποιούν ολόκληρους οργανισμούς. Δεν θα σας πω ότι είναι εύκολο. Ούτε ότι γίνεται σε ένα τριήμερο σεμινάριο. Είναι δουλειά ζωής. Αλλά είναι δουλειά που πιάνει τόπο. Και η νευροπλαστικότητα του εγκεφάλου μάς δίνει την επιστημονική βεβαιότητα ότι, σε οποιαδήποτε ηλικία, ο εγκέφαλος μπορεί να αναδιαμορφωθεί. Αρκεί κάποιος να το θέλει και να ενδιαφέρεται για τους ανθρώπους.

Αν η κουλτούρα διαμορφώνεται «από πάνω προς τα κάτω», πώς μπορεί να αλλάξει σε έναν οργανισμό με βαθιά ριζωμένες παθογένειες;

Αυτή είναι ίσως η πιο δύσκολη περίπτωση που αντιμετωπίζω στη δουλειά μου. Και η απάντηση είναι ξεκάθαρη. Δεν αλλάζει, αν δεν αλλάξει πρώτα η κορυφή. Μπορείς να βάλεις όσες αξίες θέλεις σε αφίσες στον τοίχο. Μπορείς να κάνεις team buildings, σεμινάρια, workshops. Αν οι άνθρωποι στην κορυφή συνεχίζουν να λειτουργούν με τον παλιό τρόπο, η παθογένεια θα συνεχίσει να αναπαράγεται. Είναι αφελές να πιστεύουμε ότι μπορούμε να «διορθώσουμε» τους εργαζόμενους, χωρίς να κοιτάξουμε τον ηγέτη. Αυτό που προτείνω στους οργανισμούς που θέλουν ουσιαστική αλλαγή είναι τα εξής: Πρώτον, ειλικρινής διάγνωση, όχι καθησυχαστική. Δεύτερον, μετασχηματισμός του ηγετικού πυρήνα, με ατομική δουλειά, με βαθιά αυτογνωσία, με δέσμευση σε νέες συμπεριφορές που μπορούν να μετρηθούν. Τρίτον, συστηματική, αργή διάχυση στο υπόλοιπο οργανισμό. Αν κάποιος μου πει «δεν έχω χρόνο για όλα αυτά», του απαντώ με ευγένεια ότι ούτε η παθογένεια θα έχει χρόνο να περιμένει. Θα του «φάει» τον οργανισμό.

Υπάρχουν περιπτώσεις όπου η ισχυρή κουλτούρα γίνεται εμπόδιο στην καινοτομία;

Ναι, και μάλιστα συχνότερα απ’ όσο νομίζουμε. Μια ισχυρή κουλτούρα είναι ευλογία, όσο μένει ζωντανή και διαμορφώσιμη. Γίνεται κατάρα, όταν γίνεται δόγμα. «Εμείς εδώ έτσι κάνουμε τα πράγματα», αυτή η φράση είναι η αρχή του τέλους. Όταν η κουλτούρα παγιώνεται σε τελετουργίες, συνήθειες και νοοτροπίες που δεν αμφισβητούνται, ο οργανισμός σταματά να προσαρμόζεται. Στο βιβλίο αναφέρω την περίπτωση του Μ., ενός διευθυντή πωλήσεων που είχε χτίσει την καριέρα του σε παραδοσιακά κανάλια και αρνιόταν να δει τον ψηφιακό μετασχηματισμό. Η ισχυρή κουλτούρα «εμείς πουλάμε με σχέσεις», γινόταν εμπόδιο. Η διάκριση που κάνω είναι ότι ισχυρή κουλτούρα, δεν σημαίνει άκαμπτη κουλτούρα. Μια υγιής κουλτούρα, έχει σταθερό πυρήνα αξιών, αλλά εύκαμπτη έκφραση. Όταν χάνουμε αυτή τη διάκριση, νομίζουμε ότι διαφυλάσσουμε την κουλτούρα, ενώ στην πραγματικότητα την ταριχεύουμε.

Πώς μετριέται πρακτικά η «ψυχολογική ασφάλεια» μέσα σε μια ομάδα;

Δεν μετριέται με ένα νούμερο και μόνο. Προσωπικώς, χρησιμοποιώ διαφορετικά εργαλεία μέτρησης. Αρχικώς, ποσοτικά, όπως ανώνυμες έρευνες με συγκεκριμένες ερωτήσεις. Επίσης, ποιοτικά, όπως ατομικές συναντήσεις και την τεχνική shadowing για συναντήσεις ή παρακολούθηση ομάδων κατά την διεξαγωγή της εργασίας τους. Όπως επίσης και συμπεριφορικά δεδομένα, πχ στάση και συμπεριφορά απέναντι στα λάθη ή στην διαφορετική οπτική, τρόπος που δίνεται ανατροφοδότηση, τρόπος που «ακούει» ο ένας τον άλλον σε έναν οργανισμό. Αυτοί οι δείκτες, μαζί, σου δίνουν μια πολύ πιο ειλικρινή εικόνα από ένα μονόπλευρο «engagement score».

Πώς μπορεί ένας ηγέτης να ισορροπήσει ανάμεσα στη διαφάνεια και στην ανάγκη διατήρησης στρατηγικών πληροφοριών;

Πρέπει να ξεκαθαρίσουμε τι σημαίνει διαφάνεια. Διαφάνεια δεν είναι να μοιράζεσαι τα πάντα. Διαφάνεια είναι να μοιράζεσαι την απαραίτητη πληροφορία για κάθε επίπεδο του οργανισμού και το «γιατί». Οι άνθρωποι δεν χρειάζονται κάθε πληροφορία. Χρειάζονται τη λογική πίσω από τις αποφάσεις. Αυτή είναι μια τεράστια διάκριση που δυστυχώς πολλοί ηγέτες δεν κάνουν. Όταν χρειάζεται να κρατήσεις μια στρατηγική πληροφορία, γιατί εμπλέκει τρίτους, γιατί υπάρχουν νομικοί περιορισμοί, γιατί έχει εμπιστευτικό χαρακτήρα, μπορείς να πεις: «Αυτή τη στιγμή δεν μπορώ να μοιραστώ λεπτομέρειες, αλλά θα μοιραστώ όσα μπορώ μόλις είναι εφικτό». Αυτό είναι διαφανές. Το αντίθετο της διαφάνειας δεν είναι η σιωπή. Είναι η παραπλάνηση. Αν οι άνθρωποι νιώθουν ότι τους λες την αλήθεια, ακόμη κι όταν η αλήθεια είναι «δεν μπορώ να σας πω τώρα», δεν υπάρχει σύγκρουση μεταξύ διαφάνειας και διατήρησης στρατηγικών πληροφοριών.

Τι γίνεται όταν η αυθεντικότητα ενός ηγέτη έρχεται σε σύγκρουση με τις απαιτήσεις του οργανισμού;

Αυτή είναι μια από τις πιο βαθιές κρίσεις που ζει κανείς στην ηγεσία και δεν θέλω να την αντιμετωπίσω ελαφρά. Πρώτα, ας ξεχωρίσουμε δύο περιπτώσεις. Η μία είναι η σύγκρουση στο στυλ ηγεσίας, μεταξύ αυτού που έχω αναπτύξει διαισθητικά και αυτού που χρειάζεται να αναπτύξω για να είμαι αποτελεσματικός. Αυτή η σύγκρουση είναι διαχειρίσιμη. Προσαρμόζεις συμπεριφορές και στυλ, δεν αλλάζεις εσύ, στην ουσία. Η άλλη είναι σύγκρουση αξιών. Ο οργανισμός σου ζητάει κάτι που προσκρούει βαθιά στις πυρηνικές σου αξίες. Εκεί, δεν υπάρχουν εύκολες απαντήσεις. Αν είναι κάτι περιστασιακό, μπορείς να μείνεις και να παλέψεις για να αλλάξεις τα πράγματα από μέσα. Αν είναι συστημικό, είναι θέμα χρόνου να σπάσεις. Έχω δει πολλούς ηγέτες να «φορούν μάσκα» για χρόνια, πιστεύοντας ότι τα καταφέρνουν. Τελικά καίγονται ή γίνονται κυνικοί. Η αυθεντικότητα δεν είναι πολυτέλεια. Είναι προϋπόθεση βιώσιμης ηγεσίας. Αν ο οργανισμός σου δεν σε χωράει, δεν σημαίνει ότι εσύ είσαι λάθος. Σημαίνει ότι είσαι σε λάθος «γάμο».

Υπάρχει “όριο” στο πόσο ανοιχτή επικοινωνία είναι λειτουργική χωρίς να δημιουργεί σύγχυση;

Ναι και είναι ένα λάθος που βλέπω πολύ συχνά σε ηγέτες που έχουν διαβάσει πολλά βιβλία περί «ανοιχτής κουλτούρας». Ανοιχτή επικοινωνία, δεν σημαίνει αφιλτράριστη ροή σκέψεων. Σημαίνει ειλικρινής, δομημένη και καθαρή επικοινωνία. Όταν ο ηγέτης μοιράζεται κάθε του αμφιβολία, κάθε του φόβο, κάθε εσωτερική του ταλάντευση μπροστά στην ομάδα, δεν είναι διαφάνεια. Είναι φόρτωμα. Η ομάδα χρειάζεται ξεκάθαρη κατεύθυνση. Χρειάζεται να ξέρει πού είναι τα όρια, ποιος αποφασίζει, τι γίνεται σε τι χρονικό πλαίσιο. Η ανοιχτή επικοινωνία λειτουργεί όταν υπάρχουν ξεκάθαροι ρόλοι και πλαίσια. Όταν δεν υπάρχουν, η «ανοιχτότητα» γίνεται χάος. Η πρόκληση είναι να είσαι ανοιχτός στο πώς νιώθεις και στο γιατί παίρνεις κάποιες αποφάσεις, αλλά ταυτόχρονα να δίνεις σαφήνεια, για το τι περιμένεις και πού πηγαίνει η ομάδα. Αυτή είναι η ωριμότητα στην επικοινωνία.

Ποιοι είναι οι πιο συχνοί μηχανισμοί αντίστασης στην αλλαγή σε ομάδες υψηλής απόδοσης;

Οι ομάδες υψηλής απόδοσης έχουν έναν ιδιαίτερο λόγο να αντιστέκονται στην αλλαγή, λειτουργούν ήδη καλά. Και αυτό είναι η μεγαλύτερη παγίδα τους. Ο πρώτος μηχανισμός που συναντώ είναι η υπερηφάνεια του «λειτουργούμε μια χαρά». Έχουν αποτελέσματα, άρα γιατί να αλλάξουν; Ο δεύτερος είναι ο φόβος απώλειας status. Σε ομάδες υψηλής απόδοσης, τα μέλη έχουν εσωτερική ιεραρχία βασισμένη στην υπάρχουσα εξειδίκευση. Η αλλαγή απειλεί αυτή την ιεραρχία. Ο τρίτος είναι η ταύτιση με τον τρόπο. «Εγώ είμαι αυτό που το κάνω, έτσι», η δουλειά γίνεται κομμάτι της ταυτότητας. Ο τέταρτος, πιο ύπουλος, είναι η «ενάρετη αμφισβήτηση», δηλαδή, επιχειρήματα υψηλού επιπέδου που φαινομενικά δείχνουν κριτική σκέψη, αλλά στην πραγματικότητα είναι εκλεπτυσμένη άρνηση. Οι ομάδες χαμηλής απόδοσης σου λένε «όχι, δεν μπορώ». Οι υψηλής απόδοσης σου λένε «ναι, αλλά…» με δεκαπέντε slides τεκμηρίωσης. Και τα δύο είναι αντίσταση. Απλώς το δεύτερο είναι πιο δύσκολο να το δεις.

Πώς μπορεί ένας ηγέτης να μετατρέψει την αποτυχία σε εργαλείο μάθησης χωρίς να πλήξει την αυτοπεποίθηση της ομάδας;

Η λέξη κλειδί είναι ο «διαχωρισμός». Διαχωρίζεις το άτομο από τη συμπεριφορά, τη συμπεριφορά από το αποτέλεσμα και το αποτέλεσμα από τη μάθηση. Αυτό ακούγεται θεωρητικό, αλλά στην πράξη σημαίνει κάτι πολύ απλό. Ποτέ δεν λες «απέτυχες». Λες «αυτή η προσέγγιση δεν έφερε το αποτέλεσμα που θέλαμε. Τι μας έμαθε;» Το πρώτο είναι προσωπική κρίση. Το δεύτερο είναι ομαδική έρευνα. Δεύτερο, ο ηγέτης πρέπει να μιλάει πρώτος για τα δικά του λάθη. Αν ποτέ δεν ακούσει η ομάδα σου εσένα να λες «αυτή τη φορά έκανα λάθος, δες τι έμαθα», δεν θα πιστέψει ποτέ ότι το λάθος είναι ασφαλές. Τρίτο, αναγνωρίζεις την προσπάθεια δημόσια και την αποτυχία ιδιωτικά. Αυτή η τριάδα: «γλώσσα επικοινωνίας, προσωπικό παράδειγμα, σωστό πλαίσιο», χτίζει αυτό που λέμε ψυχολογική ασφάλεια γύρω από την αποτυχία. Η αυτοπεποίθηση δεν πέφτει από τα λάθη. Πέφτει από το πώς τα χειρίζεσαι.

Ποια είναι η διαφορά μεταξύ ανθεκτικότητας και απλής “αντοχής” στην πίεση;

Τεράστια. Αντοχή είναι να υπομένεις και είναι παθητική. Δεν απαιτεί εξέλιξη, απαιτεί υπομονή. Και συχνά καταλήγει σε burnout, σε ψυχοσωματικά συμπτώματα, σε σιωπηλή παραίτηση. Ανθεκτικότητα είναι κάτι εντελώς διαφορετικό. Ανθεκτικότητα είναι να επεξεργάζεσαι το «χτύπημα», να μαθαίνεις από αυτό, να προσαρμόζεσαι και να βγαίνεις διαφορετικός και ενδυναμωμένος. Είναι ενεργητική. Απαιτεί συναισθηματική νοημοσύνη, απαιτεί επεξεργασία, απαιτεί ανάκτηση. Για να το πω πολύ απλά, η αντοχή κρατά την επιφάνεια ακέραιη, ενώ εσωτερικά σε φθείρει. Η ανθεκτικότητα, αλλάζει τον εσωτερικό σου κόσμο, ώστε η επόμενη πίεση να μη σε βρίσκει στο ίδιο σημείο. Είναι η διαφορά μεταξύ του να αντέχεις τη βροχή και του να μάθεις να περπατάς μέσα στη βροχή. Και αυτήν ακριβώς τη διάκριση θέλω να την κρατούν οι ηγέτες για τις ομάδες τους. Γιατί μια ομάδα «αντοχής» είναι μια ομάδα που κάποια στιγμή θα σπάσει. Μια ομάδα ανθεκτικότητας είναι μια ομάδα που, με κάθε χτύπημα, γίνεται πιο δυνατή.

Πώς διασφαλίζεται ότι το όραμα του ηγέτη δεν γίνεται προσωπική προβολή αλλά συλλογικός στόχος;

Από τη στιγμή που ένα όραμα χρειάζεται τη σφραγίδα του ηγέτη για να υπάρχει, δεν είναι όραμα. Είναι «εγώ». Δοκιμάστε να αφαιρέσετε νοητικά τον ηγέτη από την εξίσωση. Μένει το όραμα ζωντανό; Αν ναι, είναι πραγματικό όραμα. Αν όχι, ήταν προσωπική προβολή. Στην πράξη, για να το πετύχεις αυτό, πρέπει να κάνεις μια απλή αλλά δύσκολη κίνηση. Να αφήσεις τους ανθρώπους σου να συνδιαμορφώσουν το όραμα. Όχι να τους το παρουσιάσεις σε έτοιμη μορφή. Να τους εμπλέξεις σε συζητήσεις, να ακούσεις τι βλέπουν, να ενσωματώσεις τις ιδέες τους. Οι ηγέτες συχνά φοβούνται αυτό το βήμα γιατί πιστεύουν ότι θα χάσουν τον έλεγχο του οράματος. Αντίθετα, τον κερδίζουν. Γιατί το όραμα παύει να είναι «αυτό που θέλει πχ η Βαλεντίνα» και γίνεται «αυτό που θέλουμε εμείς». Και το δεύτερο έχει ασύγκριτα περισσότερη ενέργεια από το πρώτο. Η δεύτερη δοκιμή είναι η ταπεινοφροσύνη στην γλώσσα επικοινωνίας. Πόσες φορές ο ηγέτης λέει «εμείς» και πόσες «εγώ»; Είναι μια πολύ καλή κλίμακα για να μετρήσεις πόσο συλλογικό είναι πραγματικά το όραμα.

Ποιος είναι ο ρόλος της αφήγησης (storytelling) στη μετάδοση ενός οράματος;

Ο ρόλος είναι βασικός, καθώς ο εγκέφαλος δεν απομνημονεύει αριθμούς, αλλά απομνημονεύει κυρίως ιστορίες. Ένα στατιστικό γράφημα ενεργοποιεί τον προμετωπιαίο φλοιό. Μια ιστορία ενεργοποιεί σχεδόν ολόκληρο τον εγκέφαλο, τις περιοχές του συναισθήματος, της αίσθησης, της ταύτισης, της μνήμης. Γι’ αυτό όποιος θέλει να μεταδώσει ένα όραμα, οφείλει να γίνει αφηγητής. Δεν εννοώ να λέει παραμύθια. Εννοώ να ξέρει να μετατρέπει μια στρατηγική σε διαδρομή, μια αλλαγή σε ταξίδι, μια πρόκληση σε ένα παιχνίδι εξέλιξης. Στο δικό μου βιβλίο, παρατηρήσατε ότι κάθε κεφάλαιο ξεκινάει με μια ιστορία. Αυτό δεν είναι διακοσμητικό. Είναι ο τρόπος που μπορώ να φτάσω βαθιά. Γιατί μια ιστορία δεν διδάσκει απλώς, συγκινεί και μέσα από τη συγκίνηση διδάσκει. Οι μεγαλύτεροι ηγέτες της ιστορίας ήταν σπουδαίοι αφηγητές. Αυτό, δεν ήταν τυχαίο!

Πώς προσαρμόζεται η ηγεσία σε περιβάλλοντα υψηλής αβεβαιότητας χωρίς σαφή κατεύθυνση;

Εκεί ακριβώς φαίνεται η διαφορά ενός ώριμου ηγέτη, από έναν διαχειριστή. Στα ήρεμα νερά, όλοι κάνουν τη δουλειά. Στην αβεβαιότητα, δοκιμάζεσαι. Τι λέω στους ανθρώπους που συμβουλεύω; Πρώτον, μη δίνεις ψεύτικες απαντήσεις. Ο χειρότερος ηγέτης στην αβεβαιότητα, είναι αυτός που προσποιείται ότι ξέρει όταν δεν ξέρει. Η ομάδα το καταλαβαίνει. Πες: «Δεν έχω όλες τις απαντήσεις, αλλά έχω μια υπόθεση εργασίας και είναι αυτή». Δεύτερον, δώσε κατεύθυνση αντί για χάρτη. Ο χάρτης απαιτεί γνώση. Η κατεύθυνση απαιτεί αξίες, στάση και συμπεριφορά. Πες: «Πηγαίνουμε προς τα εκεί, και θα προσαρμόσουμε τη διαδρομή στην πορεία, καθώς εξερευνούμε την κατάσταση». Τρίτον, αύξησε τη συχνότητα επικοινωνίας. Στην αβεβαιότητα, η σιωπή μετατρέπεται σε αγωνία. Τέταρτον, κράτησε σταθερή την «θερμοκρασία» του συναισθήματός σου. Οι άνθρωποι δεν σε κοιτούν μόνο για το τι λες. Σε κοιτούν για το πώς το λες. Αν εσύ είσαι ψύχραιμος, εκείνοι γίνονται ψύχραιμοι. Αν εσύ πανικοβάλλεσαι, πανικοβάλλονται, διπλά. Η ηγεσία στην αβεβαιότητα είναι κυρίως ηγεσία συναισθημάτων, λιγότερο ηγεσία στρατηγικής.

Μπορεί η έμφαση στον ηγέτη να υποτιμά τη σημασία των δομών και των συστημάτων ενός οργανισμού;

Ναι, υπάρχει αυτός ο κίνδυνος αν κάποιος διαβάσει το βιβλίο επιφανειακά. Αλλά να ξεκαθαρίσω ότι η έμφαση στον ηγέτη δεν αναιρεί τη σημασία των δομών. Την εξηγεί. Οι δομές, τα συστήματα, οι διαδικασίες δεν δημιουργούνται από το πουθενά. Τις σχεδιάζουν άνθρωποι και οι άνθρωποι φέρνουν τη νοοτροπία τους μέσα στις δομές. Ένα οργανόγραμμα που φαίνεται τέλειο στο χαρτί, αν έχει σχεδιαστεί από έναν ηγέτη με φόβο ή ανάγκη ελέγχου, θα γίνει στην πράξη ένα σύστημα καταπίεσης. Το ίδιο οργανόγραμμα, σχεδιασμένο από έναν ηγέτη με εμπιστοσύνη και ενδυνάμωση, θα γίνει ένα σύστημα συνεργασίας. Άρα η έμφαση στον ηγέτη δεν υποτιμά τις δομές, εντοπίζει την πηγή τους. Το ιδανικό είναι να έχεις και τα δύο. ΚΑΙ καλές δομές ΚΑΙ ώριμους ηγέτες. Αλλά, αν πρέπει να διαλέξεις από πού θα αρχίσεις, ξεκίνα από τον ηγέτη. Γιατί οι καλές δομές χωρίς ώριμους ηγέτες, γίνονται γρήγορα κενά γράμματα. Ενώ οι ώριμοι ηγέτες, αργά ή γρήγορα, θα φτιάξουν τις δομές που χρειάζονται.

Πόσο ρεαλιστικό είναι να περιμένουμε από έναν ηγέτη να λειτουργεί συνεχώς ως “θετικός καθρέφτης”;

Καθόλου ρεαλιστικό και δεν θα ήταν ούτε υγιές. Θέλω να απαλλάξω τους ηγέτες από αυτή την ενοχή. Το φαινόμενο του καθρέφτη δεν σημαίνει ότι ο ηγέτης πρέπει να είναι πάντα χαρούμενος, πάντα εμπνευσμένος, πάντα θετικός. Αυτό θα ήταν ψέμα και ο καθρέφτης δεν ξέρει να καθρεφτίζει ψέματα, τα καθρεφτίζει κι αυτά ως ψέματα. Αυτό που χρειάζεται η ομάδα, δεν είναι ένας πάντα θετικός ηγέτης, αλλά ένας αυθεντικός ηγέτης. Ένας που, όταν είναι δύσκολα, μπορεί να πει «είναι δύσκολα, αυτό που νιώθω είναι αυτό, ας το κοιτάξουμε μαζί». Αυτή η ειλικρίνεια είναι πιο πολύτιμη από οποιαδήποτε «κατασκευασμένη» θετικότητα. Στο βιβλίο μιλάω για «θετικό καθρέφτη» με την έννοια ενός καθρέφτη που δείχνει το δρόμο προς τη βελτίωση, όχι ενός καθρέφτη που δείχνει μόνιμο χαμόγελο. Επίσης, ο ηγέτης χρειάζεται τον δικό του χώρο έναν σύμβουλο, έναν έμπιστο συνεργάτη, για να μπορεί να αποσυμφορίζει, όσα δεν ταιριάζει να φέρει στην ομάδα. Γιατί αν δεν έχει πού να τα πάει, θα σωρευτούν και θα εκραγούν τη λάθος στιγμή.

Υπάρχει κίνδυνος η έννοια της αυτογνωσίας να γίνει υπερ-εσωστρεφής και να μειώσει τη δράση;

Ναι, και είναι ένας πραγματικός κίνδυνος που τον βλέπω κυρίως σε ηγέτες που μπαίνουν με ενθουσιασμό στον κόσμο της προσωπικής ανάπτυξης. Υπάρχει μια εκδοχή αυτογνωσίας που καταντά αυτο-απορρόφηση. Ο ηγέτης περνάει τόσο χρόνο αναλύοντας τα παιδικά του τραύματα, τα ασυνείδητα μοτίβα, τις ενδόμυχες παρορμήσεις, που η ομάδα του περιμένει. Αυτό δεν είναι αυτογνωσία, είναι μια εκλεπτυσμένη μορφή ναρκισσισμού. Η αυτογνωσία που προτείνω έχει έναν πολύ ξεκάθαρο σκοπό, την καλύτερη δράση. Δεν γνωρίζω τον εαυτό μου, για να τον γνωρίζω. Τον γνωρίζω για να τον ηγούμαι καλύτερα εμένα και για να ηγούμαι καλύτερα τους άλλους. Αν η αυτογνωσία σου δεν μεταφράζεται σε αλλαγή συμπεριφοράς, δεν είναι αυτογνωσία. Είναι ενδοσκόπηση χωρίς έξοδο. Αυτό που πρέπει να ρωτήσει ένας ηγέτης μετά από κάθε στιγμή αυτοπαρατήρησης είναι «τι θα κάνω διαφορετικά»; Αν η απάντηση είναι «θα σκεφτώ περισσότερο», έχεις μπει στον λαβύρινθο. Αν η απάντηση είναι «θα μιλήσω διαφορετικά στην επόμενη συνάντηση, θα ακούσω πιο προσεκτικά, θα αλλάξω την απόφαση Χ», τότε η αυτογνωσία κάνει τη δουλειά της. Ο ηγέτης δεν φοβάται τον καθρέφτη, αλλά ούτε μένει καρφωμένος μπροστά του. Κοιτάζεται, μαθαίνει, φεύγει και δρα.